身為群體動物的人類，你一定參加過各種的團體。
你可能有一群從沒準時過的朋友、愛開黃腔的酒咖、浪擲千金的牌咖、不苟言笑的家人與公司裡凝聚力一流的團隊。人類的每個群體總是會不經意的產生各種獨特的行為、氛圍與規則，我們稱之為「團隊文化」。
對於早期的新創團隊來說，由於人少、事雜又天天混在一起，各種形形色色的團隊文化，總是特別容易在這個階段被養成，進而影響到未來公司的整體文化。例如Facebook鼓勵以下犯上、Airbnb的辦公室交流空間、Line的異步溝通等等，都是從早期養成而生的特殊團隊文化。
大家都說，團隊領導人最重要的責任在於「培養良好的團隊文化」。但兩好的「文化」該如何被養成呢？
團隊文化(Culture of Shared Principles)：是指團隊成員在相互合作的過程中，為完成團隊共同目標而形成的一種潛意識文化。
猶記得在國高中階段，校園內經常會放置各種的「校訓」、「辦學精神」等等的宗旨，這其實就是最顯而易見的團隊文化。時至今日，大多數的人早就不記得當時的校訓，但是卻可能還記得學校裡的一些特別原則，例如「生日時要把壽星丟到荷花池」、「畢業考結束的當下要把所有書從走廊外丟出去」等等。（補充：如果你真的不記得了，請參照各大學校訊列表）
平平都是團體所定義出的團隊文化，有些完全毫無印象，有些卻又可以讓你即使離開了團體，依然永遠印象深刻。這就是不同程度團隊文化的最大差別，一個成功的團隊文化不應該是形而下的口號，應該是一個能讓團隊成員永遠記得形而上的『潛意識文化』。
在日常生活經驗裡，我們最常見到形而下團隊文化通常是透過以下兩種方式建立的：
一，把團隊文化寫在牆上，要大家背起來。
那種會被寫在牆上的文字叫做規則，那種會需要背起來的文字叫做口號。事實上，這些的確是有用的方式，例如在草皮前放上「請勿踐踏草皮」，的確能有效嚇阻部分打算要跨越圍欄的「無意識」份子。但只要團隊成員在看不到牆上文字、沒辦法背誦口號的地方時，需要當下做即時反應，這種形而下的團隊文化就會自然而然地被忽略。
把你想建立的團隊文化透過海報、塗鴉或口號方式呈現出來，是最快讓人覺得「你在建立團隊文化」的方法，但在關鍵時刻下，往往無法影響團隊成員在做決策時的本質思維，更無法養成潛意識裡的團隊文化。（請參考：HowFun/國軍弟兄們，上戰場嘍）
二，透過獎賞、處罰的方式來建立團隊文化。
對五歲以下的孩子們來說，「獎懲經驗」是的確可以改變人的思維，進而透過過去經驗影響孩子在未來對特定事物的處理模式。但這不適用於超過五歲的團隊成員，我們可以透過這樣的模式，在短期之內快速改變團隊成員的行為。但是每當這類獎品、懲罰已經逐漸讓團隊成員疲倦、麻痺時，如果無法提高這些報酬，各種我們想要避免的狀況又會再次復萌，直到有人受不了而離開為止。
當團隊領導人要快速建立一個嚴峻的表象制度時，獎懲模式可以快速的讓所有人看到成績。但這種模式往往會終止在「團隊成員對於獎懲的疲乏」和「無法加大獎勵與懲罰的影響」等問題上，更無法就本質的影響到團隊成員對於團隊文化的想法。
因此，透過建立形而上的團隊文化，才是解決團隊所碰到各種問題，與形塑良好團隊處事風格的最佳辦法。
那，我們要怎麼樣替團隊形塑正確的團隊文化呢？
剛開始替團隊定義團隊文化時，我們參考了很多前輩分享的文章與經驗，但是始終無法找到替團隊設計團隊文化的方式。直到有一天，偶然研讀了藤本壯介的《建築が生まれるとき》一書，內文提到「弱い建築（弱建築）」的設計手法：『設計者本身減少「設計」，而是讓使用者自己去定義該如何使用，而設計師只要避免那些不應該出現的使用狀態就好了』。我們才得到了這個初步的想法：
『抑制非理想行為，放任團隊自然產生文化。』
從那之後，我們就開始以這樣的「減法」建立起了我們自己的團隊文化。
簡單來說，在初步規劃完自己針對團隊文化的想法後，我們不去特別訂定口號、獎懲等明文規範，反而讓大家各自發展形塑自己的團隊文化。團隊文化就像一顆樹一樣，只要團隊氣氛融洽便會自動伸展發芽，再經由團隊領導人進而從中修剪與維護，便可以形塑成自己理想的團隊文化。雖然這其實一點都不簡單。
一，抑制非理想行為：想好什麼是要減掉的。
身為團隊領導人，在定義團隊文化時，一定有很多「不希望團隊發生的事」。例如：我們不希望團隊成員在開會時遲到。因此，只要當有人在約好的會議上遲到時，團隊必須有志一同的不讓這個人參與這個會議，並且讓他彌補自己因遲到遺漏的部分，例如去參閱會議記錄、自行詢問在會議中做好的分配事項，讓他感覺到「沒準時參加會議真的是太麻煩了」，進而改變自己的行為。
如果讓一個遲到五分鐘的人可以加入會議，就會讓團隊成員覺得「晚五分鐘是大家可以忍受的範圍」。以後每當你講1:00開會，大家心裡都會浮現1:05才開始的錯覺，接著就會有人到1:15才出現….。
你也有一群「每次都會在約定時間後半小時才陸續到期」的朋友們嗎？別懷疑，這樣的「團隊文化」也是你們造成的呢。
二，響應理想行為：親身支持你想維持的。
身為一個團隊領導人，當團隊自然性的出現了一些行為是你覺得對形塑團隊文化有益時，你必須跳出來親身響應這樣的行動。例如：團隊中有人在週末揪團去爬山。如果這樣的行為是你認為有助於團隊凝聚與融洽氣氛的，即使你不是一個喜歡運動的人，你也應該親身響應這樣的活動。久而久之這就會逐漸轉化為團隊的文化，即使你沒有把「大家愛爬山」寫在牆上亦是如此。
團隊領導人的性格，某一部份也代表了團隊的性格。如果你希望團隊成員有著「堅持完美」的性格，你不但要以身作則，當看到夥伴為了「堅持完美」到很晚還沒下班時，你也應該陪著他留下來一起分擔任務。
建立團隊文化的大忌在於：嘴巴上說一套、自己身體卻是另一套。如果你希望團隊成員積極、那你就得更積極；如果你希望團隊成員負責、那你就得付更大的責。有的時候，團隊文化反映的更接近是領導人本身的個性。
三，發起理想行為：創造自己想要的。
記得有次中午，有位同事帶了家人幫她準備的湯，就用了公司的瓦斯爐熱了分給大家食用。以往中午我們大多都各自結伴出外用餐，但當天中午大家一起在辦公室用餐的氛圍特別的融洽，我覺得很有趣。
於是從隔週開始，我便自己開始到附近超市採購，然後幾乎兩天一次做了一些菜跟大家分享。我不是一個平時會下廚的人、料理手法也不是特別高明，但隨著大家幾天一次的中午留在公司用餐，逐漸有更多的同事們開始中午開始自己煮午餐、搭伙。久而久之，每天中午在辦公室一起下廚用餐，就淺移默化成為了公司的獨特文化。
若想要求會議記錄必須要在開會結束當天完成，你就應該以身作則的完成自己參與過每一場的會議紀錄。若想要大家平時會分享心事，你就應該先找一天敞開心胸分享自己的心事。我們無法規範一個團隊的文化要長得什麼樣，但是如果你想要創造「那樣」的團隊文化，你就得自己先以身作則開第一槍，並且持之以恆的把它淺移默化成團隊共同的淺意識文化。
如果在還沒有想清楚團隊文化應該長什麼樣之前，就不小心的養出了一些其實不應該有的「壞文化」。「更改文化」的代價與功夫比起「形塑文化」又更難了許多，代價不是有人離開、便是搞糟了團隊氣氛。由於已經養成的文化很難改掉，因此身為團隊領導人，在一開始規劃好自己理想的團隊文化就顯得特別重要。
同樣的，一間公司的「企業文化」其實也影響了無數員工的去留，因為每天長時間的相處，團隊文化會透過時間逐漸逼走所有氣場不合的人。雖說制定團隊文化不一定能保證成就大事，但是良好的團隊文化總是能留住最好的人才。正所謂「物以類聚」，既然橫豎都要工作八個小時，每個人當然都希望把三分之一的日子，拿來跟處得來的人共事。
所以，下次面試時，你會開始把「團隊文化」當作一個重點的評估項目了嗎？
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